Учредителем и собственником имущества учреждения является муниципальное образование городского округа города-курорта Ессентуки.

Функции и полномочия учредителя и собственника учреждения осуществляются Администрацией города Ессентуки, действующей через Управление образования Администрации города Ессентуки.

Учреждение находится в ведении Управления образования Администрации города Ессентуки, которое от имени Администрации города Ессентуки осуществляет функции и полномочия Учредителя данного Учреждения.

Управление образования администрации города Ессентуки
Ставропольский край , город Ессентуки, ул. Пятигорская,112а,
адрес сайта https://uoyes.edusite.ru/
эл.почта Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

Система управления детского сада обеспечивает включение всех участников образовательных отношений в управление.

Управленческая деятельность строится на основе результатов контроля и мониторинга и анализа педагогической и управленческой информации.

система управления МБДОУ детского сада комбинированного вида № 29 «Малышка» состоит из трёх уровней :

первый уровень – общественное управление:
включает в себя: педагогический совет; профсоюзный комитет; родительский комитет, деятельность которых регламентируется Уставом ДОУ и соответствующими положениями;

второй уровень управления– административное управление, которое имеет линейную структуру

- заведующий детским садом Гюрджиева Любовь Анастасовна.
Управленческая деятельность заведующего обеспечивает условия для реализации функции управления образовательным процессом в ДОУ:
- материальные, организационные; - правовые; - социально – психологические
Объект управления – весь коллектив.

– заместители заведующего:

Заместитель заведующего по учебно-воспитательной работе Бидова С.М., заместитель заведующего по административно-хозяйственной работе Лещинская Л.И.., главный бухгалтер Анфёрова Н. В

Объект управления – часть коллектива согласно функциональным обязанностям;

третий уровень управленияосуществляется воспитателями, специалистами и обслуживающим персоналом.
Объект управления– дети и родители.

Место нахождения структурных подразделений- МБДОУ детский сад №29 "Малышка", г. Ессентуки, ул. Кисловодская 40-А
Адрес официального сайта в сети "Интернет", отдельного адреса электронной почты у структурных подразделений не имеется.

Организационная структура управления

Управление – целенаправленное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем по достижению запланированного результата.

Цель управления заключается в совершенствовании принятия решений теми, кого они непосредственно затрагивают. Под принятием управленческого решения понимается принимаемый самостоятельно каждым субъектом план действий.

Учитывая, что дошкольное образование является первой ступенью общей педагогической системы, а само образовательное учреждение может рассматриваться как социально-педагогическая система, следовательно, оно должно отвечать определенным свойствам: целенаправленность, целостность, управляемость, взаимосвязь и взаимодействие компонентов, открытость, связь со средой.

Направленность всей системы внутрисадовского управления на конечный результат предполагает не только особую мотивационно-целевую ориентацию руководителя ДОУ, но и новый подход к информационному обеспечению, педагогическому анализу, планированию, организации, контролю и регулированию всей деятельности.

Что же дает обновление внутрисадовского управления на практике:

• Во-первых, налицо интенсивная психологизация процесса управления, создающая атмосферу уважения, доверия и успеха для каждого члена педагогического коллектива, добивающегося определенных результатов.
• Во-вторых, освоение менеджмента позволяет перейти от вертикальной командно-административной системы управления к горизонтальной системе профессионального сотрудничества.
• В-третьих, педагогический менеджмент обеспечивает возможность развития каждой личности, совмещения мотивационной ориентации руководителя и педагогов, создающих условия для развивающегося дошкольного учреждения.

Для обеспечения эффективного управления, сформирована организационная структура управления – целостная структура управляющей и управляемой подсистем, состоящих из звеньев, находящихся во взаимодействии и упорядоченных взаимосвязях в соответствии с местом этих звеньев в процессе управления.

Были созданы организационно-педагогические условия:

• Демократическая возможность участия коллектива, каждого члена в подготовке, принятии и реализации управленческих решений;
• Повышение педагогического мастерства и управленческой компетентности всех участников управления ДОУ.

Механизм управления современным дошкольным учреждением изменяет характер выполнения управленческих функций, порождает принципиально новые формы взаимодействия учреждения и всех участников педагогического процесса.

Структура этих отношений такова: детский сад – внешняя среда, администрация – общественность, руководитель – подчиненный, педагог – педагог, педагог – родители, педагог – дети, ребенок – ребенок. Основу модели составляют четыре взаимосвязанных уровня всех участников педагогического процесса: членов совета ДОУ, заведующего, заместителей, педагогов, родителей детей, посещающих ДОУ.

Каждый из уровней управления обязательно входит в зону влияния субъектов управления, как по горизонтали, так и по вертикали.

1. Структура нашего управления строится на принципе единоначалия, т.е. согласно которому каждый подчиненный принимает полномочия только от одного начальника и является ответственным перед ним.
2. Основой для структуризации управленческой деятельности ДОУ является положение и обязательно присутствует разделение труда, а именно закрепление конкретной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

В ДОУ высший уровень управления обеспечивает заведующий, наделенный административными полномочиями.

Административные полномочия – это форма полномочий, передаваемая административными функциями и руководителям. О руководителе часто говорят, что хорошо руководит тот, кто делает все чужими руками, т.е. умеет грамотно распределить обязанности между всеми сотрудниками так, чтобы вся необходимая работа была выполнена на должном уровне, координирует и контролирует их деятельность.

Основные функции заведующего: обеспечение охраны жизни и здоровья детей, руководство воспитательно-образовательной работой, административно-хозяйственной, финансовой деятельностью – определяют области линейных руководителей: заместителя заведующего по воспитательно-методической работе, заместителя заведующего по административно-хозяйственной работе, главного бухгалтера.

Во второй уровень управления входят созданные советы: педагогический, родительский, административный и медицинский.

Руководителями третьего уровня являются заместитель заведующего по воспитательно-методической работе, заместитель заведующего по административно-хозяйственной работе, главный бухгалтер.

Заведующий наделяет руководителей третьего уровня линейными полномочиями, т.е. теми, которые передаются от начальника непосредственно подчиненному и далее другим подчиненным. Четкое вертикальное и горизонтальное распределение труда на каждом уровне находит отражение в должностных инструкциях конкретных работников. Каждый линейный руководитель имеет в своем подчинении определенные категории сотрудников. Число лиц, подчиненных данному руководителю, представляет собой сферу контроля – одну из важных аспектов организационной структуры учреждения.

В третий уровень управления входят следующие работники: музыкальный руководитель, воспитатели, педагоги дополнительного образования.

Структура управления была бы не полной, если бы мы не включили в нее родителей, т.к. они являются первыми педагогами, и детей, т.к. они – основа управленческой пирамиды.

Определение четкой структуры позволяет заведующей широко использовать делегирование.

Делегирование – квалифицированная передача полномочий подчиненным и создание позитивной обратной связи – необходимые составляющие деятельности современного руководителя.

С помощью делегирования руководители всех уровней распределяют среди своих сотрудников и в пределах своей компетентности многочисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации, а в условиях ДОУ – целей обучения, воспитания, развития личности. Успешное решение проблем делегирования позволяет заведующему сосредоточиться на анализе, прогнозировании, планировании и реализации перспективных стратегических целей и задач; отсутствие же делегирования или неумение его осуществить обрекает руководителя на роль пленника так называемой «текучки», на управление по отклонениям.

При осуществлении делегирования следует руководствоваться следующими правилами:

• руководителю необходимо иметь адекватную самооценку своих возможностей, повышать научную и практическую компетентность, что позволяет разработать демократическую систему контроля выполнения подчиненными делегированных им заданий, быть уверенным в них и не бояться риска;
• при делегировании руководителю важно учитывать профессиональную подготовленность подчиненного, его организаторские способности и культуру;
• делегирование заданий должно быть ясным, четким, понятным и посильным для подчиненного, что обеспечивается совместным с ним обсуждением, уточнением и формулированием его целей и задач, согласованием средств и сроков выполнения;
• руководителю нужно демонстрировать свое доверие подчиненному, уверенность в его способности успешно выполнить данное ему задание, что избавит его от неуверенности, сомнений и боязни критики;
• наряду с делегированием полномочий, подчиненному требуется предоставить всю необходимую для успешного их выполнения информацию и ресурсы;
• подчиненные должны обладать свободой выбора методов и форм выполнения полученного задания;
• в учреждении необходима система стимулов делегирования.

Созданная структура управления не является чем-то неподвижным, она меняется в связи с развитием дошкольного образовательного учреждения и может предопределять изменения в этом развитии.

В дошкольном учреждении создан и функционирует комплекс организационных структур, создающих условия для успешного выполнения системой детского сада своих задач:

• мониторинг;
• мотивация коллектива;
• планирование и прогнозирование;
• контроль;
• регулирование и коррекция.

Мониторинг

Система получения точных данных о состоянии деятельности детского сада и принятия обоснованных решений может быть обеспечена посредством мониторинга, представляющего собой систему сбора, обработки, хранения и распространения информации, которая позволяет судить о состоянии образовательного учреждения в любой момент времени и обеспечивает необходимую информационную основу для принятия управленческих решений.

В структуре управления ДОУ функцией мониторинга является обеспечение обратной связи между управляющей и управляемой системами. Поэтому мониторинг может осуществляться везде, где необходимо сравнение фактического состояния с намеченным. Отсюда вытекает задача мониторинга – уменьшение разницы между фактическим состоянием и желаемым. Для обеспечения качественного мониторинга необходимым условием являются его стабильность, долгосрочность и надежность.

Мониторинг помогает отработать систему взаимодействия в управленческой структуре детского сада, находить конкретные решения для корректировки ситуации на педагогическом совете или собрании трудового коллектива, совещании при заведующей ДОУ.
Особая роль в системе мониторинга отводится информационному обеспечению управления, т.е. совокупности сведений, отражающих состояние системы.

Мотивация коллектива

Основная задача мотивации коллектива заключается в том, чтобы все члены педагогического коллектива четко выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и планом, а также сообразуясь с потребностями в достижении собственных и коллективных целей. Обеспечить всем участникам педагогического процесса способы и средства удовлетворения этих потребностей – важнейшая задача заведующей ДОУ.

Мотивационная среда – это совокупность условий, определяющих направленность и величину усилий, прилагаемых работником для достижения целей организации.

Качество мотивационной среды может и должно быть оценено для того, чтобы руководитель мог обоснованно определить, какую отдачу он вправе ожидать от сотрудников при тех условиях, что созданы в организации.

Действия руководителя, опирающегося на использование механизма мотивации, сводится к соблюдению основных правил. Работники должны:

• знать критерии, по которым оценивают результаты их работы, и быть уверены в объективности оценки;
• убедиться, что результаты зависят от прикладываемых ими усилий;
• быть уверены, что требуемые результаты они способны получить при нормальном напряжении;
• знать, какое вознаграждение (материальное или моральное) они получат за свой результат, и в какой мере это вознаграждение соответствует мотивации;
• не сомневаться, что величина вознаграждения определяется достигнутыми результатами.

По своей направленности система мотивации должна поощрять как хорошую текущую деятельность, так и развитие, причем не только развитие организации в целом, но и развитие, и саморазвитие членов коллектива.

Планово-прогностическая структура

Планирование и прогнозирование в ДОУ является основой управления и важнейшей стадией управленческого цикла на всех уровнях управления.
Любой управленческий цикл начинается с постановки и принятии управленческого решения. В качестве основного, целевого решения выступает план работы на год, а в качестве перспективного плана действий – стратегический план работы.

Требования к планированию:

• единство долгосрочного и краткосрочного планирования;
• осуществление принципа сочетаемости государственных и общественных начал;
• стабильность и гибкость планирования на основе прогнозов.

В планировании соблюдаются три главных условия:

• объективная оценка уровня работы ДОУ в момент планирования;
• четкое представление тех результатов, уровня работы, который к концу планируемого периода должен быть достигнут;
• выбор оптимальных путей, средств, методов, которые помогут добиться поставленных целей.

Контроль

В условиях большей самостоятельности при делегировании многих прав и полномочий, контрольно-оценочная деятельность руководителя должна, как никогда, занять особое место в мотивации и стимулировании педагогов.

В настоящее время в практику работы детского сада помимо административного контроля входит самоконтроль, самоанализ и самооценка участников педагогического процесса. Внедрение этих форм самоконтроля помогает рассматривать все явления жизни учреждения через призму педагогического анализа своей деятельности, способствует стремлению каждого участника педагогического коллектива к повышению своего профессионального уровня.

К постоянному внутрисадовскому контролю предъявляются определенные требования: гласность контроля, охват контролем всех объектов деятельности и обоснованность в проведении контроля, системность, четкость и профессионализм в рекомендациях на основе системного анализа, контроль за исполнением решений.

Поскольку все участники образовательного процесса выступают в роли либо субъекта, либо объекта контроля, в детском саду была выработана система контроля.

Регулирование и коррекция процессов управления

Регулирование и коррекция выступают необходимой функцией управления. Благодаря им поддерживается упорядоченность системы управления ДОУ, устраняются факторы дезорганизации. Эффективность организационного регулирования измеряется, прежде всего, тем, насколько рационально удается с его помощью организовать процессы, подлежащие управлению. При реализации руководства важно формировать эффективную социально-психологическую структуру коллектива, от которой зависит социально-психологический климат. Структура коллектива, т.е. реально существующая совокупность взаимоотношений его членов складывается на основе отношений, обусловленных психологическими особенностями членов коллектива.

Показателями психологического климата выступают:

• характер отношений между подчиненными и руководителем;
• удовлетворенность членов коллектива различными сторонами трудовой деятельности;
• отношение к работе;
• преобладающее в коллективе настроение, уровень конфликтности.

Благоприятная обстановка в коллективе способствует повышению эффективности профессиональной деятельности, значительно снижает текучесть кадров, помогает более полному развитию талантов и способностей людей. Принципиально значение имеет состояние психологического климата в педагогическом коллективе, поскольку оно полностью отражается на взаимоотношениях педагогов, воспитанников и их родителей, положительных дел в группе. Наиболее эффективным путем улучшения психологического климата в коллективе образовательного учреждения являются:

• совершенствование методов и стиля руководства, создание в коллективе атмосферы доброжелательности, доверия и уважения к подчиненным, использование коллегиальных способов принятия решений, демократизация управления;
• создание оптимальных условий деятельности педагогов;
• улучшение структуры взаимоотношений, личных контактов во время вечеров отдыха, экскурсий и т.д.;
• комплектование первичных коллективов с учетом психологической совместимости людей;
• применение активных социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.